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I. LE RAGIONI DI UNA CANDIDATURA

  1. UNA SCELTA RESPONSABILE

È, questo, un momento drammatico per il nostro Ateneo, probabilmente il più difficile della sua storia pluricentenaria: siamo oggi tutte e tutti chiamati a maturare insieme una riflessione su quanto è accaduto e ripartire per riacquistare credibilità e fiducia nel futuro. Nonostante i tempi stretti, queste elezioni devono rappresentare l’inizio di quel confronto aperto e onesto che dovrà proseguire nei prossimi mesi e diventare una prassi consolidata per la nostra comunità. Il mio contributo sarà quello di mettere responsabilmente al vostro servizio tutto quanto ho imparato su una realtà che ho scelto con convinzione e a cui da sempre mi sento orgoglioso di appartenere.

Nel sottoporre alla Vostra attenzione la mia candidatura, ritengo opportuno dirvi brevemente di me. Ho 57 anni, due figli e sono innanzitutto un ricercatore. Professore ordinario di Fisica della Materia dal 2001, oggi anche Decano del Dipartimento di Fisica e Astronomia “Ettore Majorana”, mi sono dedicato alla nostra Università con puro spirito di servizio, assumendo negli ultimi 10 anni rispettivamente i ruoli di Senatore Accademico, Presidente della Commissione Ricerca di Ateneo, membro del Presidio di Qualità, Delegato del Rettore alle Relazioni Internazionali, Coordinatore del Progetto BRIT, Presidente della Scuola Superiore di Catania e, da ultimo, Direttore di Dipartimento.

Ho offerto il mio contributo con serietà e impegno in ciascuno di questi ruoli, ma sono stati soprattutto i 6 anni che mi hanno legato alla Scuola Superiore a darmi modo di conoscere più a fondo il vasto patrimonio di energie e competenze di cui il nostro Ateneo è ricco. Gli stimoli e il sostegno che ho ricevuto da Voi mi hanno spinto a dare sempre di più alla Scuola come Struttura e comunità di docenti, allieve e allievi, così che anche la nostra potesse essere riconosciuta tra le più prestigiose realtà di alta formazione italiane. Assunta, però, la carica di Direttore di Dipartimento, ho scelto di dimettermi per massimo rispetto verso entrambe le istituzioni, dedicandomi completamente allo sviluppo della comunità dei fisici, rafforzando la partnership con l’industria e i maggiori Enti di ricerca e raggiungendo in meno di un anno risultati di rilievo.

Ed è sulla base di queste esperienze che ho accettato di raccogliere insieme a Voi la sfida di risollevare le sorti della nostra Università e creare un rapporto di rinnovata fiducia con le diverse componenti della società civile. Questo programma è un “cantiere aperto” sulla Università che vogliamo: disponibile online sito www.francescopriolo.it (dove potrete anche trovare ulteriori notizie su di me) e – a partire dalla sua versione 19.0 – sarà continuamente aggiornato, arricchito e implementato grazie alle vostre proposte. L’obiettivo è “voltare pagina”, coinvolgendo tutti coloro (e sono davvero tanti) che si impegnano giornalmente e con competenza nel proprio lavoro, per entrare insieme in una fase nuova. Alcuni elementi di svolta saranno soprattutto quello del bilanciamento dei poteri del Rettore, del superamento delle divisioni che hanno lacerato il nostro Ateneo e quello – attraverso la definizione di regole condivise e sempre certe – dell’assoluta trasparenza di tutte le attività, dal reclutamento al funzionamento della macchina amministrativa.

Ho imparato dalla mia attività di ricerca e ogni qualvolta abbia ricoperto incarichi istituzionali che i risultati più grandi si raggiungono solo facendo squadra. Per questo, se vorrete darmi fiducia, mi impegnerò subito a mettere in atto una politica ampiamente inclusiva, in grado di valorizzare tutte le nostre migliori energie e ricostruire quel senso di orgoglio e di appartenenza di cui una comunità accademica ricca e vitale come la nostra ha oggi ancor più diritto.

  1. PARTIRE DAL CONTESTO

L’Università italiana ha subito nell’ultimo decennio una delegittimazione senza precedenti da parte dei media e dell’opinione pubblica e non è mai riuscita a reagire mostrando con orgoglio la sua parte migliore. Questo – a dispetto dei proclami di tutti i Governi a favore della cultura e dell’istruzione – ha consentito in periodo di crisi di poter attuare una politica di diminuzione sostanziale nell’attribuzione delle risorse ministeriali agli Atenei, lasciando apparire le pur troppo tiepide proteste come semplici rivendicazioni di “casta”. Il fenomeno, peraltro, non è stato ugualmente diffuso a livello nazionale ed ha – nella sostanza – prodotto un costante trasferimento di risorse da Sud a Nord sulla base di un processo “meritocratico” che non ha mai tenuto conto delle condizioni nelle quali le diverse realtà operano e delle diverse ricchezze dei territori. Guardare alle performance in assoluto, senza tenere conto dei punti di partenza e delle fragilità socio-economiche ci ha penalizzati più volte. Non possiamo non chiedere con forza una opportuna interlocuzione a livello CRUI e MIUR.

Questa politica – in controtendenza con quanto successo in altri Paesi europei – ha portato a un indebolimento senza precedenti delle Università meridionali con una perdita netta di docenza del 20% e una costante diminuzione di studenti che – ove possano permetterselo – hanno trovato più opportuno andare a studiare nelle Università del nord. Il fenomeno è stato lucidamente analizzato dall’economista Gianfranco Viesti nella sua indagine L’Università in Declino (Donzelli, 2016) e – se non contrastato efficacemente nel breve periodo – porterà a una modifica drammatica e strutturale nell’assetto socio-culturale delle popolazioni meridionali nei prossimi decenni.

A questa situazione già di per sé molto complessa la nostra Università ha aggiunto una dinamica tutta propria di divisioni interne e azioni legali che – senza voler in alcun modo entrare nel merito di inutili dettagli – hanno portato negli anni a lacerazioni, a un rallentamento nella macchina amministrativa e a ben tre elezioni rettorali nel giro di soli sei anni. Oltre a tutto il resto, anche il solo danno di immagine è in grado di produrre effetti imprevedibili. É davvero ora di agire in maniera decisa e dare subito chiari segnali di svolta.

  1. I PRINCIPI, LE RIFORME, LA COMUNICAZIONE
  2. LA TRASPARENZA

Al di là degli avvenimenti recenti, ritengo che la nostra Università abbia assoluta necessità di riconquistare la fiducia e la stima che merita. Dobbiamo tornare a essere orgogliosi di appartenere a questo Ateneo e poterlo dire a testa alta. L’unica via è quella di non “buttare la polvere sotto il tappeto” e avviare una “operazione trasparenza”. Dobbiamo ricominciare subito a bandire concorsi ed essere sereni perché non abbiamo nulla da nascondere. Abbiamo però bisogno di investire sui giovani e sul futuro.

Concretamente la mia proposta prevede:

  • L’istituzione di un Delegato del Rettore “Garante della Trasparenza”, che possa essere punto di riferimento per la comunità accademica in tutte le sue componenti, ma che possa anche proporre agli Organi Collegiali modifiche statutarie o regolamentari che permettano maggiore trasparenza.
  • L’istituzione di un organismo totalmente esterno, sulla scia degli Advisory Board dei più prestigiosi laboratori internazionali: un “Osservatorio” formato da personalità esterne di riconosciuta competenza in grado di proporre best practices e di certificare l’effettiva validità delle nostre procedure in modo da non apparire autoreferenziali.
  • La definitiva approvazione di regole chiare, trasparenti e certe (valide per almeno un triennio e ampiamente pubblicizzate sul web) per l’attribuzione dei punti organico ai settori in linea con quanto già portato avanti dalle commissioni bicamerali, ma con l’ulteriore aggiunta di procedure RTDa, RTDb e procedure per soli esterni. Le regole dovranno necessariamente tener conto sì delle specificità dei diversi Dipartimenti, ma conformarsi tutte a delle linee guida comuni.
  1. L’INDIPENDENZA E LA TERZIETÀ

Queste misure troveranno ulteriore rafforzamento nel bilanciamento dei poteri del Rettore. Nel nostro Statuto questi esercita un ruolo chiave nella scelta dei membri del Consiglio di Amministrazione. Pur essendo questo assolutamente compatibile con la Legge Gelmini, questo meccanismo non consente – a mio avviso – una sufficiente terzietà e indipendenza fra organi di governo e comporta un eccessivo accentramento del potere nelle mani di un singolo soggetto. Non ritengo un passaggio così importante e delicato possa e debba essere delineato in un programma, concretamente quindi la mia proposta è quella di avviare una “Commissione di revisione statutaria” che possa elaborare delle proposte concrete da sottoporre alla comunità accademica e agli organi collegiali di governo.

  1. LA PARTECIPAZIONE

La mia idea di Università è quella di “Ateneo partecipato” in cui il dialogo è prassi e in cui il Rettore si confronta costantemente con le diverse componenti della comunità accademica (docenti, personale TA e studenti) con l’aiuto di colleghe e colleghi con deleghe “forti” che agiscono in stretto contatto tra loro elaborando strategie a breve, medio e lungo termine e formando una vera e propria squadra di governo. Con cadenza annuale le linee strategiche e programmatiche vengono poi presentate e discusse in un’Assemblea di Ateneo aperta a tutte le componenti.

L’Ateneo che vorrei, poi, è un Ateneo delle competenze in cui l’unica cosa che conta è l’impegno e la capacità, in cui le buone idee dal basso possono raggiungere facilmente i vertici ed essere adottate. Un simbolo di questa politica sarà il “Bando delle Idee” che avrà lo scopo di riservare annualmente una quota di bilancio per l’implementazione di un’idea proposta dal basso da un qualunque soggetto dell’Ateneo (docente, personale TA o studente) ritenuta particolarmente innovativa.

  1. LA COMUNICAZIONE

Una seria strategia di comunicazione sarà indispensabile per proiettare opportunamente all’esterno non solo quanto di buono abbiamo fin qui fatto, ma soprattutto la nuova immagine di questo Ateneo. Questa dovrà essere curata in tutte le sue parti da un team di professionisti e includere i contenuti in lingua inglese dei siti web di Ateneo, dei Dipartimenti e dei Centri di servizio. Ampio spazio dovrà essere dedicato ai social media come strumento per stimolare la partecipazione alle nostre scelte da parte della società civile.

Nell’ottica della soluzione di un chiaro problema di brand reputation, dovremo stanziare, infine, i giusti investimenti nella creazione di un apposito store con gadget UniCT, da porre in vendita e/o in mostra agli studenti e ai Visiting. La fornitura di questi gadget, sarà concessa, a prezzi agevolati per la copertura di convegni e Summer school.

II. LE MISSIONI DI ATENEO

  1. LA RICERCA

La Ricerca è uno dei pilastri fondamentali nella vita dell’Ateneo come strumento di avanzamento delle conoscenze e come mezzo per trasformare quelle di base in innovazione per il miglioramento della qualità della vita, della crescita sostenibile, così come dello sviluppo economico, sociale e culturale. Le strategie di sviluppo della ricerca scientifica dovranno essere elaborate tenendo in debito conto le specificità delle diverse macro aree in modo che tutte possano crescere in modo armonico. La ricerca è, infatti, alla base anche della qualità della didattica e gioca un ruolo fondamentale per la crescita tenendo conto anche delle peculiarità del territorio e dell’Ateneo. Questi i nostri punti di forza:

  • l’enorme patrimonio artistico, archeologico, archivistico della Sicilia orientale;
  • una ricca tradizione e un consolidato patrimonio culturale sia nel campo umanistico-sociale che in quello scientifico;
  • un “sistema ricerca” che, in alcuni settori, ci vede poli di eccellenza a livello nazionale e internazionale;
  • una vocazione verso il mare, l’agri-food, il turismo e le Specializzazioni Intelligenti (S3).

Tutto questo, insieme alla presenza di ricercatori eccellenti, è condizione necessaria ma non sufficiente per sviluppare un sistema ricerca, che consenta al nostro Ateneo di giocare un ruolo attivo nel processo innovativo e confrontarsi con quelli di pari dimensioni che operano nel Centro-Nord. La reputazione è un elemento chiave: per questa ragione, un elemento fondamentale di riflessione è la valutazione intesa non solo in modo tecnocratico, ma con un’accezione che tenga conto di quella molteplicità e ricchezza di contenuti che un Ateneo multidisciplinare come il nostro è capace di esprimere.

La ricerca ha un impatto significativo, attraverso la VQR, sulla quota premiale del nostro Fondo di Finanziamento Ordinario. Per tale ragione, l’obiettivo primario deve essere quello di migliorare il posizionamento e il finanziamento del nostro Ateneo nel suo complesso e questo non può basarsi solo sui “singoli ricercatori”, ma su una politica di ricerca dell’Ateneo, in termini di supporto finanziario, personale e di infrastrutture.

In questo contesto ritengo fondamentale una strategia che veda nei Dipartimenti il cuore pulsante, ma che attraverso una Commissione Ricerca di Ateneo e il dialogo operativo con l’Ufficio Ricerca diventi un sistema centrale di Ateneo.

Elementi fondamentali saranno:

  • L’istituzione della Commissione Ricerca di Ateneo con un presidente che sia Delegato del Rettore e una composizione che rappresenti sia le istanze dei Dipartimenti che la parte amministrativa: l’obiettivo è quello di organizzare una rete interna che interagisca in modo strutturato nella ricerca e nella progettualità e predisponga una strategia di Ateneo;
  • l’elaborazione di un piano strategico di Dipartimento per definire chiaramente la visione futura e in che modo e con quali risorse la si svuole attuare e che tenga conto delle specificità dei vari Dipartimenti;
  • la definizione degli obiettivi, delle strategie, delle scelte operative tenendo conto anche delle strategie europee, nazionali e regionali, in particolare, tenendo conto di quanto identificato nelle SSI della Regione Sicilia;
  • la definizione delle modalità di valutazione dei risultati e la misurazione dei risultati della ricerca non certo per creare una classifica tra i vari Dipartimenti, ma per stabilire una baseline di partenza per il monitoraggio della crescita delle singole Strutture e delle diverse aree;
  • il potenziamento delle sinergie tra Università e Enti di Ricerca: connettere per valorizzare.

Ultimo, ma forse l’aspetto sui cui lavorare maggiormente, il potenziamento del supporto amministrativo alla ricerca: occorre prevedere il supporto al grant writing, all’approfondimento dei temi ELSI (Ethical, Legal, Social Issues) e alla realizzazione di progetti specifici di Ateneo.

Possibili azioni chiave saranno

  • investire in un Grant Office che operi in modo proattivo e competitivo con logiche attente alla valorizzazione, eventualmente anche in collaborazione con società esterne o professionisti, che si occupino dello scouting dei bandi e di mappatura tra le call e le competenze presenti in Ateneo, offrendo supporto alla partecipazione e sottomissione (scrittura, audizioni, etc.) dei progetti. In questo contesto, è anche fondamentale la sinergia tra l’Area della Ricerca e quella della Terza Missione in modo da creare un sistema che permetta all’Ateneo il trasferimento sul territorio delle proprie ricerche sia a livello culturale-sociale che tecnologico seguendo le best practices internazionali;
  • investire nella presenza anche di personale specializzato, eventualmente da formare, dell’Area della Ricerca in ciascun dipartimento.

1.a. La qualità e il supporto amministrativo

  • Dottorati di Ricerca – l’investimento nell’alta formazione attraverso i Dottorati di Ricerca deve essere un obiettivo prioritario nel nostro Ateneo. I dottorandi sono fondamentali per mantenere l’eccellenza nella ricerca attraverso il contributo di idee nuove, l’entusiasmo e l’impulso che le giovani leve possono dare e, non meno importante, la creazione e il potenziamento di network con altri Atenei e enti di ricerca operanti sull’intero territorio nazionale e anche o all’estero;
  •  RTD-A/RTD-B – la qualità della ricerca che, come sottolineato è anche un parametro chiave al fine della valutazione dell’Ateneo, è cruciale perché l’Ateneo abbia un ruolo di attore nel processo di innovazione sul territorio. Questo implica un reclutamento di qualità, in modo armonico in tutte le aree. I giovani ricercatori vanno anche sostenuti nella presentazione di brevetti, nella formazione di spin-off e nella presentazione e partecipazione a bandi competitivi. Per questa ragione saranno istituiti dei grant finanziari che li aiutino anche attraverso il supporto di personale qualificato nella progettazione;
  • Supporto amministrativo – Questo sarà uno degli elementi cruciali per potenziare la qualità della ricerca e la capacità di attrattività dei fondi esterni. Per questa ragione, l’Ateneo deve impegnarsi a investire in un sistema integrato uffici centrali-dipartimenti-ricercatori. Occorre rafforzare la formazione delle competenze interne del personale amministrativo nel campo della progettazione anche attraverso la partecipazione a corsi specializzati e, oltre ad avere un forte Ufficio Ricerca, contare sulla presenza di personale amministrativo dedicato nei singoli Dipartimenti o, quantomeno, in quelli con maggiore vocazione alla progettualità, per massimizzare le possibilità di attrarre finanziamenti e agevolare lo svolgimento dei progetti. In tal modo, si consentirebbe ai ricercatori di mantenere il proprio focus primario sulle attività di studio, limitando il tempo da dedicare agli aspetti e alle responsabilità amministrative. Andrà rafforzato ulteriormente il ruolo propulsivo del personale amministrativo, per esempio, favorendo la partecipazione a corsi formativi sulla progettazione anche in sedi estere, al fine di gestire la presenza dell’Ateneo nelle piattaforme tecnologiche almeno europee. Inoltre, sarà importante individuare una mappatura tra le competenze presenti nel nostro Ateneo e le idee progettuali in risposta alle call previste, facilitando la stesura dei progetti con il potenziamento dei servizi offerti dall’ufficio ricerca.

1.b. Le risorse finanziarie

Premesso che l’Ateneo, con la sua vocazione multidisciplinare, ha tra i suoi scopi fondamentali la promozione e valorizzazione della ricerca, occorre fare in modo che tutti abbiano la possibilità di svolgere la propria attività in modo dignitoso e con le opportune risorse. Per tale ragione, nel Piano strategico di Ateneo occorrerà

  • incrementare le risorse finanziarie dedicate alla ricerca rispetto agli anni scorsi e prevedere la possibilità automatica di anticipazione dei fondi;
  • favorire la crescita dei giovani ricercatori attraverso un incremento delle risorse ad hoc di grant dedicati;
  • potenziare la collaborazione inter-dipartimentale e con gli Enti di ricerca pubblici e privati e del Terzo Settore, in modo da creare laboratori condivisi e forme di collaborazione che permettano una migliore fruizione delle attrezzature e delle risorse disponibili;
  • puntare alla sinergia tra l’Ateneo e le PMI del territorio in modo da favorire, per i settori pertinenti, il necessario processo di trasformazione ricerca-innovazione;
  • individuare i temi coerenti con le priorità dei fondi comunitari legati al Programma Quadro dell’Unione Europea, ai fondi Strutturali e di Investimento Europeo per la ricerca e l’innovazione tecnologica, ai programmi affini, ai temi del Programma Nazionale della Ricerca e ai temi legati ai finanziamenti regionali;
  • intensificare il rapporto tra l’Ateneo e la Regione, in modo da giocare sempre un ruolo propositivo nell’istituzione di misure volte al sostegno della ricerca e dell’innovazione;
  • provvedere alla creazione di network su tematiche specifiche che consenta di offrire competenze diversificate ma coordinate in termini di trasferimento tecnologico;
  • attrarre risorse finanziarie deve essere un obiettivo raggiungibile da tutti i gruppi di ricerca operanti in Ateneo indipendentemente dall’area di appartenenza, ma sarà importante tenere conto delle diverse specificità all’interno delle diverse aree e anche all’interno di uno stesso Dipartimento. In particolare, dovrà esistere un principio di solidarietà distributiva delle risorse, che tenga conto dei settori che per loro natura hanno diverse capacità di attrazione ma non per questo diverso valore.

Al di là dell’individuazione delle linee strategiche della ricerca e del reperimento dei fondi, cruciale sarà la presenza di figure di connessione tra l’Ufficio Ricerca e i Dipartimenti, che siano dotate di opportune professionalità (Ph.D. nelle diverse aree) e in grado di fare azione di scouting.

1.c. I servizi

L’Ateneo si dovrà porre come obiettivo di medio e lungo termine il rinnovamento dei laboratori e delle infrastrutture di ricerca intese in senso lato, ossia non solo gli strumenti ma anche il reperimento e la qualificazione di opportuni spazi di ricerca che consentano il rafforzamento delle relazioni tra membri dei gruppi di ricerca, tutti operanti all’interno di una stessa struttura o di strutture adiacenti. In questo senso,

  • andranno ulteriormente potenziati i servizi del sistema archivistico e bibliotecario, in ottica di ricerca e divulgazione, con particolare attenzione anche alle banche dati e alle risorse elettroniche a supporto della ricerca in tutte le aree, completando il processo di digitalizzazione e rendendo così il sistema fruibile all’intero Ateneo e anche condivisibile con l’esterno;
  • si dovranno mettere tutti i Dipartimenti nelle condizioni di offrire servizi efficaci di supporto alla ricerca, sia semplificando al massimo e omogeneizzando le procedure, sia affiancando i ricercatori in tutti gli step necessari per la partecipazione a progetti finanziati attraverso personale amministrativo appositamente formato e in grado di porsi in modo pro-attivo nelle attività di progettazione;
  • oltre ai Dipartimenti, l’Ateneo dovrà impegnarsi a incentivare e a dare supporto amministrativo ed economico ai Centri di Ricerca Interdipartimentali – o a quelli in cui l’Ateneo è socio di maggioranza – e ai Centri di servizio, in modo che siano concretamente operativi nel coordinare e potenziare attività di ricerca interdisciplinare sui temi innovativi (si pensi, ad esempio, ai Centri BRIT e CAPIR). Tali Centri potranno essere, infatti, propulsori nel modello di collaborazione tra Ateneo e territorio e fungere da catalizzatori di progetti interdisciplinari e intersettoriali, creando reti tra i ricercatori e rafforzando lo spirito di gruppo creando anche gruppi di ricerca interdipartimentali;
  • si dovrà anche necessariamente offrire un servizio di Grant Office che supporti i gruppi di ricerca e i singoli ricercatori nell’individuazione delle opportunità di finanziamento. Questo diffonderà le opportunità di finanziamento per progetti di ricerca, organizzerà seminari e giornate informative finalizzate allo sviluppo delle competenze necessarie alla presentazione e gestione dei progetti; offrirà anche un servizio di assistenza alla presentazione delle proposte progettuali a livello anche internazionale internazionale, collaborando con i ricercatori alla stesura e revisione del budget.
  1. LA DIDATTICA

La didattica è una missione istituzionale fondamentale del sistema universitario; sempre connessa alla missione della ricerca, essa deve porre al centro costantemente le studentesse e gli studenti, il loro diritto allo studio e le loro esigenze di formazione e crescita personale, culturale e professionale. La didattica dell’Ateneo di Catania dovrà essere sempre più inclusiva, cioè capace di attrarre studenti dal nostro territorio ma anche da territori esterni; di comunicare in modo agile ed efficace gli obiettivi formativi; di rispondere alle esigenze di tutti gli studenti e delle loro famiglie, più o meno abbienti, sulla linea del dettato costituzionale. Una didattica inclusiva è lo strumento strategico di crescita, e sviluppo del territorio e della sua partecipazione attiva ai processi di innovazione scientifica e promozione culturale e civile;

La redazione del Piano Strategico 2019-2021 ha permesso di evidenziare in modo nitido gli aspetti critici del nostro sistema didattico. La nostra Università ha tempi di laurea troppo lunghi e dunque produce troppi “fuoricorso” rispetto alla media nazionale: a questo dato, evidente, si legano una serie di fenomeni a cui porre rapidamente rimedio, quali un passaggio ancora troppo lento tra primo e secondo anno nelle lauree triennali e una elevata fuga di iscritti tra lauree triennali e magistrali, oltre che una debolezza talora strutturale di alcuni settori dell’offerta nelle lauree biennali;

Il nostro Ateneo deve essere capace di produrre un veloce mutamento di questo quadro. A tale fine vanno mobilitate tempestivamente le molte e ottime energie di cui disponiamo. Innescare tale processo è un atto dovuto per i nostri studenti, le loro famiglie e l’intero territorio; ed è ancor più urgente nell’ottica della prossima visita di accreditamento che l’ANVUR terrà nel 2020 nel nostro Ateneo;

Per modificare il trend attuale e rilanciare la nostra offerta formativa a tutti i suoi livelli si renderanno necessarie una serie di azioni condivise e sinergiche. Tale azioni dovranno essere ispirate dalla consapevolezza che la didattica è un “servizio fondamentale” dell’Università, che richiede un’organizzazione chiara delle sue attività, preventivamente comunicata agli studenti e alle loro famiglie e rispettata attentamente nel suo svolgimento;

In tale quadro, al fine di coordinare al meglio tutte le azioni, occorrerà istituire una Commissione Didattica di Ateneo con compiti consultivi. Questa sarà presieduta dal Delegato alla Didattica e composta da membri provenienti dalle diverse aree, dagli studenti e dal personale tecnico-amministrativo. Si procederà quindi a:

  • una assoluta semplificazione dei servizi didattici per gli studenti, attraverso un sistema di App agile ed efficace; un boarding pass che accompagni nel viaggio dell’esperienza universitaria e che consenta allo studente di verificare la situazione della propria carriera, fruire dei servizi fondamentali, presentare richieste e istanze, comunicare con le strutture didattiche e i docenti. In tale quadro sarà necessario investire sui processi di innovazione della didattica e sul rafforzamento delle piattaforme online, anche mirate a specifiche categorie di studenti;
  • una progettazione solida del percorso dello studente e una comunicazione puntuale ed efficace di tempi e modi di erogazione dell’offerta didattica. È in tal senso ovvio ma opportuno ricordare che le strutture didattiche garantiscono e monitorano anche il pieno esercizio del ruolo del docente (lezioni, ricevimento, tesi, attività di assistenza e partecipazione attiva alla progettazione didattica);
  • una radicale semplificazione amministrativa della didattica a partire dall’unificazione dei sistemi di segreteria e dal rafforzamento delle strutture didattiche dipartimentali;
  • all’introduzione di un sistema di reportistica che permetta a tutti i livelli (CdS, dipartimenti, Governance) di monitorare l’andamento delle performance della didattica e mettere in atto in modo tempestivo gli opportuni correttivi nei casi di criticità;
  • al riconoscimento della funzione dei Presidenti di CdS. Il Sistema AVA attribuisce ai Presidenti di CdS una mole ingente di funzioni e adempimenti; a tali oneri dovrà corrispondere un riconoscimento, anche economico, e un supporto gestionale, anche per la necessaria verifica;
  • al riconoscimento della didattica svolta dai docenti nei dottorati e nelle scuole di Specializzazione e in generale la promozione dell’impegno della docenza nel terzo livello della didattica;
  • alla valorizzazione della qualità della didattica nel processo decisionale. La qualità dell’offerta didattica e il miglioramento delle performance nell’offerta formativa devono essere tra le variabili nelle procedure di distribuzione di risorse ai dipartimenti;
  • al potenziamento dell’offerta formativa in lingua straniera, che ci renda più forti nella competizione nazionale e internazionale con gli altri atenei.

L’Ateneo, che ha già intrapreso un percorso virtuoso per la qualificazione professionale del personale docente e per i tutor, intende continuare nel sostenere tali azioni, rendendole stabili e sistemiche e giungendo a valorizzare l’impegno didattico al pari dell’attività di ricerca.

Obiettivo ambizioso potrà essere quello di sostenere la realizzazione di un Centro strategico per la formazione dei docenti, che favorisca la collaborazione tra pari, che consenta ai docenti di elaborare strategie e percorsi di formazione innovativa capaci di coinvolgere l’intera comunità.

L’università è un’opportunità di tutti e per tutti. Per tale ragione, last but not least, la prima azione da porre in atto nell’ambito della didattica è, nel sessennio, un rafforzamento robusto, progressivo e costante degli strumenti di diritto allo studio: dalle residenze universitarie (sulle quali va aperta subito una conferenza di servizi con gli Enti locali del territorio) alle borse di studio e alle borse lavoro per studenti meritevoli ma meno abbienti.

Il rilancio dell’Ateneo di Catania passa dall’investimento sulla didattica e da un rinnovato rapporto tra docenti e studenti.

3. LA TERZA MISSIONE

L’Università, nell’ambito della Terza Missione dovrà svolgere un ruolo proattivo e concreto nello sviluppo di sinergie con il sistema economico, sociale e istituzionale del territorio, per la diffusione delle conoscenze e della cultura scientifica, per il trasferimento del know-how e dei risultati delle ricerche e per la valorizzazione del proprio patrimonio storico-culturale. Tale attività istituzionale, oggetto di monitoraggio anche da parte dell’ANVUR, consentirà di valorizzare sia le specifiche attività legate alla cosiddetta ricerca applicata (brevetti, spin-off, contratti conto-terzi e convenzioni, intermediari) che l’attività di produzione e gestione di beni pubblici sociali e culturali. In particolare, nell’ambito delle attività di Terza Missione svolte all’interno dell’Ateneo, rivestono una importanza strategica le azioni per la formazione continua, l’apprendimento permanente e la didattica aperta e tutte le attività connesse con il Public Engagement (organizzazione di manifestazioni convegni, mostre ed eventi rivolte agli studenti delle scuole di ogni ordine e grado e al grande pubblico).

L’interazione creativa fra Università e territorio, può e deve favorire l’incontro di intelligenze, capaci di rigenerare i saperi, le conoscenze, le relazioni sociali e i fattori produttivi. L’Ateneo deve impegnarsi nel:

Rafforzare l’Area Terza Missione di Ateneo con l’obiettivo strategico di valorizzare anche in chiave economica il patrimonio materiale e immateriale dell’Università di Catania. Si propone di istituire un Technology Transfer Office che operi in modo proattivo, competente e con logiche attente alla valorizzazione. In particolare, occorre implementare attività di supporto alla brevettazione ed al trasferimento industriale e tecnologico di prodotti e servizi seguendo le best practices internazionali. Deve essere potenziata la creazione di network su tematiche specifiche che consenta di offrire competenze diversificate ma coordinate in termini di trasferimento tecnologico. A tal proposito si propone di istituire un sistema di monitoraggio e di valutazione interna sui parametri già indicati nella scheda SUA-Terza Missione (brevetti, spin-off, contratti conto-terzi e convenzioni, intermediari, attività di produzione di beni pubblici sociali e culturali, public engagement, patrimonio culturale, formazione continua e dei docenti, sperimentazione clinica).

Fra i compiti specifici dell’area Terza Missione si segnalano nel dettaglio i tre macro ambiti/settori come di seguito indicati:

3.a. La divulgazione dei saperi

Supporta docenti e ricercatori nell’organizzazione e realizzazione di attività di Public Engagement nell’ambito delle iniziative dedicate allo sviluppo dei principi di Ricerca ed Innovazione Responsabile (RRI). In particolare, coordinerà la realizzazione di eventi divulgativi, formativi e di networking con imprese, istituzioni e territorio, anche finalizzati a valorizzare i risultati della ricerca e la proprietà intellettuale da essi derivata. Il settore, inoltre, supporterà le attività finalizzate a favorire le donazioni e le sponsorizzazioni attraverso la pianificazione di specifici interventi a favore dell’Ateneo.

3.b. I brevetti, gli spin off e i centri culturali

Questo settore rappresenta già il punto di riferimento strategico, operativo e procedurale dell’Università per la valorizzazione della ricerca e per i diritti della proprietà intellettuale. Si propone, su questa base, di istituire un fondo per il deposito e la valorizzazione dei brevetti, avviando al contempo attività di formazione rivolte al personale dell’Ateneo su proprietà intellettuale, progetti competitivi e brevetti. Al fine di massimizzare l’impatto e le ricadute anche territoriali degli investimenti in ricerca e sviluppo, poi, si supporterà e gestirà la creazione di nuove imprese innovative, di strutture di collegamento con l’industria e attività di Trasferimento Tecnologico. Verrà dato ampio spazio anche ai rapporti con partner pubblici e privati con l’obiettivo di favorire le collaborazioni di ricerca, scambi di informazioni e risorse, commesse di ricerca e di expertise. Il settore si occuperà infine anche delle attività relative alla partecipazione dell’Università a forme associative e dei Centri di Ricerca universitari/interuniversitari.

  • Punto essenziale delle attività collegate a questo settore sarà l’istituzione di un incubatore di idee e di imprese spin-off, adatto alle tipologie di processo (digitale, biotecnologico, medicale, ingegneristico) nell’ambito di spazi dedicati, mettendo a fattor comune competenze e strumentazioni dei laboratori e centri di Ateneo e dei vari Dipartimenti. Gli spin-off di Ateneo andranno accompagnati e sostenuti nel loro percorso di crescita, e non solo nella fase di avvio durante il ciclo di vita aziendale, favorendone la penetrazione sul mercato e supportandone, con appositi fondi, la partecipazione a fiere, eventi nazionali e internazionali dedicati (Fiera della Ricerca, Piano Nazionale Innovazione, ecc.). Si renderà necessario promuovere anche una sinergia strutturale col sistema delle piccole e medie imprese siciliane e meridionali, in sinergia con le altre istituzioni; bisognerà altresì favorire per i settori pertinenti il processo di trasformazione ricerca-innovazione. A titolo esemplificativo si potrà istituire una call for ideas di UniCT verso le aziende del territorio, che stimoli la capacità creativa e di innovazione, offrendo la possibilità di cofinanziare parzialmente o integralmente una borsa di ricerca o di dottorato da fruire in uno dei centri di Ateneo.
  • Nell’ottica di una valorizzazione dei Centri culturali di Ateneo, si rafforzeranno le attività del Sistema Museale di Ateneo. La recente adozione del nuovo regolamento del SiMuA ha consentito di semplificare i processi gestionali demandando all’Area Terza Missione la gestione del patrimonio di ateneo. E’ adesso necessario dotarsi di una visione strategica di insieme che consenta di poter garantire una migliore fruibilità complessiva investendo altresì su una efficace asset organizzativo e gestionale. Fra le azioni da intraprendere si segnalano le seguenti priorità:
  • definizione da parte degli Organi di Governo di una strategia di sviluppo nonché di un regolare fondo dedicato, associato ad un programma di promozione delle richieste di finanziamento straordinario;
  • adeguata politica di sviluppo e qualifica del personale già esistente, favorita peraltro dall’economia di scala dovuta alla riduzione delle sedi;
  • definizione di una opportuna politica di gestione (orari, fruibilità, manifestazioni, sponsorizzazione, pubblicizzazione, merchandising, servizi) incluso la progettazione di un efficace strategia di comunicazione e di marketing.
  • Anche la ‘Città della Scienza’ dovrà essere ripensata e opportunamente rilanciata. La struttura può e deve il punto nevralgico delle attività di Public Engagement di Ateneo. Ritengo fondamentale che si istituisca una mostra permanente incentrata sulla divulgazione del sapere scientifico (e non solo) che possa costituire un volano di diffusione delle attività scientifiche e dei saperi, da proporre all’esterno con particolare riferimento alla popolazione scolastica del territorio. Si favorirà l’utilizzo dei locali per gli eventi di divulgazione scientifica rivolti al grande pubblico (Notte dei Ricercatori, ecc.) e per attività congressuali e/o didattiche organizzate dai docenti dell’Ateneo. La struttura potrà essere utilizzata sia come contact and dissemination point, che come centro culturale in cui sperimentare nuove modalità di engagement attraverso mostre, seminari, conferenze anche in orari serali o notturni, seminari congiunti accademici-aziendali, ecc. A tal fine, si propone di dotare la struttura di alcune unità di personale amministrativo dedicate che vengano affiancate da stagisti (tirocini curriculari) e/o studenti impegnati in attività di alternanza scuola-lavoro, al fine di garantire alcuni servizi di fruizione di base.

3.c. La formazione permanente

Sulla scia di quanto già realizzato, e in funzione degli obiettivi strategici già definiti, per ciò che attiene al complesso ambito relativo all’impatto sociale dell’Ateneo – valorizzazione del patrimonio archeologico, storico-artistico e culturale; supporto allo sviluppo territoriale attraverso attività di formazione continua e di apprendimento permanente; contributo allo sviluppo culturale della cittadinanza, attraverso attività di coinvolgimento e partecipazione – la prospettiva è di ridefinire le strategie in funzione di obiettivi legati alla maggiore apertura alla società e ai suoi bisogni.

L’Ateneo può infatti contribuire al benessere e alla crescita sostenibile e inclusiva delle comunità e delle città, grazie alla valorizzazione del ricco patrimonio di conoscenze, di saperi, e di tradizioni che detiene.

Rafforzare l’impegno verso le città in termini di promozione culturale, di formazione per lo sviluppo professionale o per l’inserimento lavorativo, di apprendimento nel corso della vita, non solo potrà consentire di accrescere il livello di consapevolezza della cittadinanza sui problemi che ci affliggono (ambiente, povertà, inclusione sociale), ma potrà avere un impatto positivo sul benessere economico e sociale.

4. L’INTERNAZIONALIZZAZIONE

Elemento centrale dell’attività di un Ateneo moderno e competitivo, capace di raccogliere le nuove sfide formative, è senz’altro l’internazionalizzazione. Facendo tesoro dei risultati già raggiunti,

  • sarà necessario razionalizzare il più possibile le risorse e creare maggiori sinergie. L’azione dei Delegati, della Commissione d’Ateneo e del personale degli Uffici dovrà infatti essere mirata al potenziamento dei rapporti con non solo con l’area EU, ma anche con quei Paesi terzi interessati a una collaborazione stabile con UniCT per vicinanza geografica o culturale. In questo senso, le iniziative dei singoli docenti e dei Dipartimenti dovrà essere non solo coordinata e supportata sul piano burocratico, ma anche opportunamente promossa all’esterno. Il cammino già intrapreso verso una maggiore flessibilità e apertura verso le proposte dei partner stranieri dovrà, quindi, essere proseguito, facendo sì che la lingua inglese diventi la seconda lingua amministrativa dell’Ateneo.
  • I rapporti finalizzati alla creazione di Summer schools, ma soprattutto di percorsi formativi che rilascino doppi titoli o titoli congiunti, dovranno essere seguiti con speciale attenzione. Questi, per potere essere valutati dall’ANVUR, dovranno anche raggiungere un tasso più alto di mobilità incoming e, quindi, prevedere su un maggiore numero di insegnamenti in lingua straniera. Le competenze linguistiche dei nostri studenti verranno, quindi, implementate grazie all’offerta formativa dei singoli Dipartimenti e del Centro Linguistico di Ateneo (CLA).
  • A prescindere dalle linee strategiche di sviluppo e promozione delle relazioni internazionali, nel prossimo sessennio bisognerà applicare l’ultimo Piano di Mobilità, aumentando, però, anche il numero dei Visiting Scholars in tutti i Dipartimenti. Elemento essenziale per il rafforzamento dell’offerta formativa e dell’attività scientifica, la mobilità incoming – anche quella studentesca – dovrà essere sostenuta non solo attraverso la creazione di uno sportello dedicato (rilascio di documenti e di card per l’accesso ai servizi bibliotecari/elettronici UNICT) in seno all’Ufficio Relazioni Internazionali, ma soprattutto attraverso la necessaria implementazione dei servizi di foresteria. L’obiettivo nel medio termine sarà quello di realizzare nuove strutture; subito, però, al fine di migliorare la qualità della nostra ospitalità, verranno stipulate più convenzioni con quelle alberghiere presenti in centro città e nei pressi della Cittadella.

5. LINEE PROGRAMMATICHE PER LA SANITÀ E LE STRUTTURE

5.1. La Scuola di Medicina

La Scuola di Medicina rappresenta una parte centrale nel nostro Ateneo. La contestuale presenza di ricercatori che appartengono alle discipline di base e a quelle cliniche è uno dei suoi tratti distintivi. Ricerca, didattica ed assistenza costituiscono un’inscindibile triade che è anche forza propulsoria della Scuola di Medicina.  Il ruolo che l’Ateneo svolge nella formazione di giovani medici e operatori sanitari è un servizio reso non solo agli studenti, ma all’intera comunità. Infatti, un’assistenza medica di elevata qualità è garanzia di salute per il paziente ed anche imprescindibile opportunità di formazione per gli studenti delle lauree sanitarie e per i medici in formazione (medici specializzandi, dottorandi nelle aree cliniche). Tali attività dovranno essere sostenute ed implementate in termini di risorse umane ed economiche, disponibilità di spazi e strumentazioni in un’ottica di sempre più efficiente integrazione con la rete ospedaliera.

Il fatto di non essere parte dell’area medica mi consentirà da un canto di avere un approccio alle problematiche scevro da ogni pregiudizio e condizionamento, dall’altro renderà necessario il supporto dei colleghi di area medica. È mia intenzione costituire un Board di Delegati in cui siano rappresentate le aree chirurgiche, cliniche e dei servizi. Il Presidente della Scuola di Medicina e il Board dovranno fungere da interfaccia tra il Rettore e la Scuola, discutendo collegialmente le esigenze e le strategie di crescita e sviluppo, nonché i rapporti con il sistema sanitario regionale.

Al di là delle figure di riferimento e dei nuovi organi di rappresentanza, mi prefiggo di puntare subito l’attenzione sulle macro-tematiche che elenco qui di seguito:

  • Copertura dei settori scientifico disciplinari carenti – Tenendo in conto i pensionamenti recenti e futuri, bisognerà individuare i settori scientifico-disciplinari carenti e/o a rischio di scopertura e programmarne un’opportuna copertura;
  • Scuole di Specializzazione – Le Scuole di Specializzazione rappresentano un inestimabile patrimonio di alta formazione e ricoprono un ruolo cruciale per la progressiva acquisizione dell’autonomia operativa dei medici e il loro inserimento nel mondo del lavoro. Previo un censimento delle Scuole di Specializzazione che, per carenza di docenti, sono state chiuse o rischiano la chiusura nel prossimo futuro, bisognerà individuare i settori scientifico disciplinari carenti e programmarne un’opportuna copertura. Al contempo, bisognerà intervenire presso la regione Sicilia affinché possa aumentare la disponibilità di borse di studio;
  • Carico didattico – I docenti di area medica, spesso già gravati dall’attività assistenziale, oltre al carico didattico relativo alle lezioni frontali impartite nei corsi di studio, sono tenuti ad impartire lezioni nell’ambito dei Corsi di Dottorato e delle Scuole di Specializzazione. Queste ultime, in particolare, in osservanza alle recenti normative, sono cospicuamente aumentate pur non essendo considerate nel calcolo complessivo del carico didattico dei docenti. Ritengo invece che, seppur con diversa ponderazione rispetto alle lezioni frontali impartite nei corsi di studio, esse debbano essere conteggiate nel calcolo del carico didattico;
  • Ristrutturazione e rimodulazione delle strutture sanitarie universitarie – Ad eccezione delle strutture di recente realizzazione, la quasi totalità delle strutture sanitarie del Policlinico e di quelle in uso alle strutture mediche universitarie presso gli Ospedali sono fatiscenti e male organizzate. Ciò comporta scarsa efficienza e disagi profondi per l’utenza e per gli operatori. Sarà quindi necessario programmare un piano di ristrutturazione di tali strutture.

E’ in tal senso emblematico il caso della Clinica Pediatrica allocata presso l’ex edificio 9 (ora edificio 15) recentemente ristrutturata con costi elevatissimi e poco dopo dichiarata nuovamente inagibile. Bisognerà rapidamente procedere ad una valutazione della staticità della struttura ed alla eventuale programmazione dei lavori di consolidamento della stessa;

  • Potenziamento ed innovazione tecnologica – Sussistono gravi carenze tecnologiche e di competenze di medicina molecolare applicate alla pratica clinica tra i quali test diagnostici avanzati (test genetici, marcatori biochimici e molecolari) indispensabili per l’attuazione di una medicina di precisione. Ciò comporta la necessità di dover rivolgersi a servizi esterni con conseguenti aggravi dei costi e disagi per il paziente. Parimenti carenti risultano essere le strumentazioni dedicate alla diagnostica ed alla terapia. Entrambe le carenze andranno progressivamente colmate previa opportuna valutazione delle priorità. A tal proposito, la Torre Biologica insieme al BRIT, rappresenta la sede naturale per il rilancio di una medicina traslazionale sempre più orientata verso la diagnostica molecolare e la medicina di precisione;
  • Rapporti con il Sistema Sanitario Regionale – Migliorare l’interazione tra Ateneo, Policlinico ed aziende ospedaliere per favorire l’inserimento dei docenti nel sistema sanitario regionale, tutelando, al tempo stesso, le peculiarità della loro funzione rispetto a quella dei medici ospedalieri. Tutto ciò al fine di potenziarne i servizi (specialmente quelli con carico assistenziale rilevante e attualmente sotto rappresentati) e garantire un’adeguata formazione di studenti e specializzandi.

Altre linee importanti intervento:

  • La attivazione di un Corso di Laurea di Medicina e Chirurgia in lingua inglese
  • La realizzazione di un Polo didattico all’ospedale S. Marco

5.2. Le Strutture, i Centri di servizio e la Scuola Superiore

Obiettivo principale sarà il completamento del processo di decentramento dei Dipartimenti. Al fine di assicurare la differenziazione dei percorsi didattici e la creazione di più stretti legami con i territori, verranno date ai Direttori specifiche deleghe, che possano snellire anche il funzionamento amministrativo delle Strutture. Ampio spazio verrà dato, comunque, anche al recupero delle Scuole di tradizione come quella di Specializzazione in Beni Archeologici e alla riapertura del dialogo con le amministrazioni locali di Siracusa e Ragusa per rilanciare le proposte già avanzate da UniCT.

Per finire, i Centri di servizio e la Scuola Superiore: risorse importanti per l’azione dei Dipartimenti e dell’Ateneo tutto, i primi saranno al centro di un’attenta azione di sviluppo e, laddove necessario, anche di riforma. Riguardo, invece, alla Scuola Superiore, a cui continuo ad essere legato, mi impegno sin d’ora a mantenerne gli standard e proseguire il percorso già iniziato verso l’autonomia.

IV. L’AMMINISTRAZIONE, I RICERCATORI E GLI STUDENTI

1. LA VALORIZZAZIONE DEL PERSONALE TECNICO-AMMINISTRATIVO

Servizi amministrativi efficaci, efficienti e qualificati sono essenziali per perseguire tutti i fini istituzionali dell’Ateneo. Troppo spesso sembra mancare la consapevolezza di quanto l’efficienza dei servizi incida sulla valutazione complessiva dei nostri stakeholders, a partire dagli studenti. È essenziale che ci dotiamo di un’amministrazione consapevole del proprio ruolo, che sia garante della legalità e che al tempo sia stesso orientata al raggiungimento di standard via via più alti. In piena sinergia con la Direzione generale, occorrerà, pertanto, rivedere la logica, l’organizzazione e la tempistica di diverse procedure amministrative. L’obiettivo sarà quello di garantire massima chiarezza e trasparenza nella catena delle responsabilità, nell’attribuzione degli incarichi e nella distribuzione delle funzioni. In questo ambito di revisione di assetto organizzativo e delle procedure andranno tenute in conto le esigenze e le peculiarità dei Dipartimenti.

Non sfugge che per troppo tempo le professionalità siano state anche mortificate: in quest’ottica, sarà necessario valorizzare le competenze in essere e attivare processi di formazione e qualificazione in termini di proposizione di attività formative (compresi corsi universitari) e di impegni finanziari relativi. Si potrà prevedere anche la possibilità, nei termini previsti dalle norme vigenti, che il personale possa seguire anche insegnamenti universitari utili alle mansioni che è chiamato a svolgere.

Le carriere: verrà proseguito e ultimato, secondo quanto previsto dalla normativa di legge e dagli accordi stipulati, il piano di stabilizzazione dei lavoratori precari, rispettando le cadenze temporali che sono state definite. Le progressioni di carriera – punto di arrivo di legittime aspettative – risultano bloccate ormai da troppi anni, quindi, occorrerà ripartire con rapidità nelle procedure di progressione orizzontale e verticale. Al tempo stesso, andranno coperte posizioni che risultano vacanti e che pregiudicano un’organizzazione efficiente di servizi rilevanti (a solo titolo di esempio, i tecnici di laboratorio, e altre figure tecniche a livello di amministrazione centrale e di Dipartimento).

Oltre all’impegno a valorizzare questa parte importante della nostra comunità, andrà tenuto vivo un “Tavolo permanente con le OO.SS.” sulla contrattazione integrativa d’Ateneo. Questo verrà integrato da un calendario di incontri regolari tra Rettore, Direttore Generale e Dirigenti, da tenersi anche presso i Dipartimenti, che contribuisca non solo ad un disegno condiviso delle azioni da mettere in atto, ma anche ad una più opportuna assegnazione delle mansioni e delle responsabilità sulla base delle competenze individuali. In questo ambito, infine, andrà posta attenzione a nuove modalità di organizzazione del lavoro (smart work).

Last but not least, i lavori di revisione dello Statuto. Sarà ragionevole prevedere che un processo elettivo esprima il rappresentante del personale amministrativo nel CdA dell’Ateneo: questo promuoverà l’identità del personale amministrativo e aumenterà la compartecipazione alle scelte dell’Ateneo.

Il Rettore si renderà garante non solo della sicurezza sul posto di lavoro, ma anche del benessere lavorativo, inteso come benessere nel posto di lavoro. Caldamente incoraggiate tutte le iniziative tese alla riduzione dei contenziosi, verranno confermate quelle anche di natura ricreativa (team building), che mirano a costruire una vera comunità di studenti, docenti e personale amministrativo, inteso come un corpo che persegue obiettivi condivisi e congiunti.

1.a. L’ammodernamento delle procedure

Si renderà indispensabile l’adozione da parte dell’Ateneo di un moderno sistema informativo, che monitori in tempo reale indicatori di performances e di risultato della didattica, della ricerca, ma anche e soprattutto della gestione amministrativa e finanziaria. Gli organi di Ateneo devono essere in grado di avere sotto controllo lo status dell’Ateneo e poter agire di conseguenza. Esistono in tal senso esempi di Università virtuose, che in poco tempo hanno riprogettato i loro sistemi informativi interni. Urgerà anche una mappatura dei processi e dei flussi di ogni procedura amministrativa. A regime ciascun flusso di lavoro deve poter essere monitorato da remoto; i tempi delle varie procedure devono essere certi e dichiarati a priori. Periodicamente bisogna pubblicare la carta di qualità dei servizi di Ateneo sia nei confronti del personale docente che verso l’esterno (studenti).

2. SOLUZIONI PER I RICERCATORI

L’Ateneo di Catania dovrà investire sui giovani. L’impiego di risorse per la stipula di contratti di ricercatore deve avvenire a seguito di una precisa programmazione perché determina il futuro dell’Ateneo. Si dovranno incrementare i contratti per RTDa, anche in co-finanziamento esterno, in modo da supportare adeguatamente didattica e ricerca. Al fine di evitare la continua emorragia di risorse umane (sulla cui formazione il nostro Ateneo ha investito tanto), per rispondere, secondo un ordine ragionato di priorità, alle esigenze più immediate del sistema, e garantire la continuità dell’attività scientifica e didattica, occorrerà creare le condizioni per l’emanazione di bandi RTDb secondo regole chiare, trasparenti e condivise.

Inoltre, sarà doveroso colmare la disparità di trattamento economico venutasi a creare tra i Ricercatori ex art. 24 c. 3 lett. b) L. 240/210 a seguito delle discrepanze tra la legge 240/2010 e i successivi piani di reclutamento straordinari di ricercatori. A tal proposito, bisognerà applicare, per equità e riconoscimento di pari dignità di trattamento, l’aumento del 20% del trattamento economico ed il riconoscimento degli arretrati a tutti gli RTDb in servizio in Ateneo, consentendo un equo e corretto riconoscimento dei contributi previdenziali a figure professionali identiche che svolgono le stesse mansioni.

Infine, sarà necessario prestare particolare attenzione a quei settori concorsuali in cui sono incardinati ricercatori a tempo indeterminato (ruolo in esaurimento) con l’abilitazione e in cui vi siano pressanti esigenze didattiche che potrebbero essere semplicemente risolte con la presenza di un professore associato. Per questi casi è importante valutare, attraverso scelte condivise, l’utilizzo di punti organico per l’emanazione di bandi di concorso.

3. LO SPAZIO AGLI STUDENTI

Che gli studenti rappresentino il core business del nostro Ateneo e della nostra missione scientifica, non è soltanto un’affermazione vuota e ovvia, ma il principio che ispira ogni scelta politica e organizzativa, dell’Amministrazione centrale come dei singoli Dipartimenti. Al di là dell’erogazione dei servizi didattici e della loro organizzazione (di cui si è trattato nella apposita sezione) è indispensabile dare una grande attenzione ai servizi reali offerti agli studenti, su cui, peraltro, si gioca buona parte della competizione fra Atenei.

Vale la pena in questa sede ribadire che un’organizzazione efficace ed efficiente dei servizi didattici, con razionalizzazione delle procedure amministrative, a partire da quelle per la immatricolazione e le iscrizioni, è un obiettivo essenziale. Non sempre abbiamo, in Ateneo, la consapevolezza che gli studenti e le loro famiglie scelgono un’Università non solo in funzione dell’offerta didattica in senso stretto, ma anche in ragione della sua organizzazione (o di come essa viene percepita), nonché del numero, della qualità e della accessibilità dei servizi complementari offerti.

I servizi informatici rivolti agli studenti, a partire da quelli a supporto delle attività amministrative legate alla didattica, possono e debbono essere potenziati e migliorati. Occorrerà uno sforzo anche per il miglioramento e potenziamento della dotazione infrastrutturale dedicata a servizi accessori per gli studenti. In particolare, sarà prioritario garantire che gli studenti possano avere spazi di studio a loro disposizione, decorosi, vivibili e aperti in orari che coprano anche quelli serali. Andranno anche messe a disposizione Aule studio migliori e più accessibili, così come spazi autogestiti per attività culturali e ricreative. L’Ateneo dovrà anche cercare di allargare le possibilità abitative necessarie agli studenti fuori sede.

Andranno razionalizzate (con attenzione anche ai costi per l’Ateneo) le convenzioni in essere e al tempo stesso andranno allargate in numero e varietà. L’Ateneo deve proporre, ai propri studenti, non solo l’offerta formativa, ma anche un pacchetto integrato di servizi, incluso un ventaglio di possibili attività culturali, che ne promuova l’inserimento attivo e partecipe nella città.